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黒字化、会社再建

ここでご紹介する「黒字化、再建事例」は、最近の事例から、比較的多くの方が知りたいと思う事例を選んで掲載しています。
しかし、各会社によってさまざまなドラマがあり、全ての会社がそのドラマの中で必死になって取り組み、その結果、黒字を実現し、再建を実現しています。
本来は、会社のことだけではなく、経営者や社員の方々の気持ちや心の動きなどもお伝えしたいのですが、守秘義務による制約もあり全てをお伝えすることはできていません。これからも、随時、新たな事例を選び、掲載していく予定です。

会社の置かれている状況や驚きの取り組み、さらには経営者の方々の心の動きなども感じながらお読みいただけますとさらにお役に立てると考えています。

なお、随時更新の際、事例を差し替えたり、現在の事例を削除することもありますので、更新情報を知りたい方は、メルマガにご登録ください。
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CASE1

売上が減少する状況にもかかわらず、黒字4大戦略で毎期2%以上の黒字を確保

C社

業種:ギフト品卸売業

売上高:35億

法人所有不動産:本社

私どもとは6年のつきあいになりますが、コンサルティングをはじめた当初は、資金繰りが困窮し、リスケを借入金融機関全行に要請、決算においても過去から現在において粉飾があり、本当の経営状態を金融機関が知らない状況にあったことから、リスケ要請時に粉飾の事実を開示。
大変な銀行交渉を乗り越え、会社組織や規定の整備、人事評価と賃金制度の見直し、計画経営の体制作り、将来に向けた事業承継など、着実に企業としての体質改善を進めてきました。

この経緯は、後日、事例として紹介いたします。

しかし、肝心の売上が市場の消費低迷の影響や贈答の簡素化などの影響を受け、ここ数年毎期2~3%程度減少するという事態に。

このままでは、資金繰りが再び困窮状態に陥ることから、黒字戦略を実行することに。

具体的に、まず、常に経費最小の状態をすることに着手。

常に経費を最小にするということは、経費を...。

このような取り組みは、「クライアント向け非公開勉強会:一般公開」として、
弊社セミナーでさらに詳しく、事例を通じてお話をしています。
セミナーの詳細は、こちらをご覧ください。

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CASE2

元の会社から会社分割による第2会社で再スタート そして4年後には黒字優良企業へ

N社

業種:運送業

売上高:8億

法人所有不動産:本社

元の会社の社長の弟が新会社の社長となって、元の会社から会社分割で子会社として新会社を設立。

この経緯は、「組織再編型事業承継、別会社による事業再生 事例」のN社をご覧ください。

第2会社として事業を引き継ぎスタートしたが、得意先を全て引き継ぐことができず売上が減少し、苦しい資金繰りを何とか毎月乗り切るという状況に。
元の会社がメガバンクだけでなく、地元金融機関から軒並み借入をしていたこともあり、貸してくれる金融機関はゼロ。

事業を引き継ぎ、従業員の雇用確保を考えて、意を決して異業界からこの第2会社の社長になったにもかかわらず、資金繰りが毎月苦しく先行きが全く見えない状態に。

資金の調達もできず、どうすればいいかという糸口が見えない中、あることに社長は取り組む。
それは、...。

このような取り組みは、「クライアント向け非公開勉強会:一般公開」として、
弊社セミナーでさらに詳しく、事例を通じてお話をしています。
セミナーの詳細は、こちらをご覧ください。

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CASE3

粉飾と横領から黒字への変革

E社

業種:中古車販売業

売上高:9億円

法人所有不動産:本社店舗

個人所有不動産:自宅

連帯保証人:社長、専務

E社は業種でいうと中古車販売業ですが、普通の中古者販売業ではなく、中古車を仕入れた後に自社でパーツなどを取り付け、元の車を遙かに超える見栄えとグレード、付加価値を生みだし、新たな商品として販売をしている会社です。

経営陣は、社長、専務の二人。社長が営業と現場。専務が経理、銀行窓口という役割で経営。
それなりに売上が増えているにもかかわらず、借入が増加傾向にあり、このことを不審に思っていた社長が、弊社のセミナーに参加したことをきっかけに弊社に事前診断を依頼。

その後、事前診断を進める中で...。

このような取り組みは、「クライアント向け非公開勉強会:一般公開」として、
弊社セミナーでさらに詳しく、事例を通じてお話をしています。
セミナーの詳細は、こちらをご覧ください。

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CASE4

赤字から黒字に、さらに圧倒的な黒字へ

T社

業種:婦人靴製造販売

売上高:5億円

借入金額:4億円

法人所有不動産:本社

個人所有不動産:会長自宅(担保)、社長自宅

創業者である会長から社長が引き継いだ時には既に5億を超える借入。
元本に加え、多額の利息を毎月返済する中で、主要得意先の取引減少により売上が2年で4億近くも減少するという事態に。

資金繰りも厳しい状況になり、社長は、リスケをするか、それとも借入をして資金繰りを回すかということに悩む毎日に。
借入をして資金繰りを回すことは根本的な解決ではないとは思うものの、リスケをすると追加融資を受けることが難しくなる。できれば何かあったときのために融資を受けられる状況にしておきたい…そう思うとリスケに踏み切れないという状況でした。

仮に、リスケをするにもどのように金融機関に申し入れを行っていけばいいのか、今後の関係を考えるとどのように交渉すればいいのか…。
同時に、売上を増やし、経費を削減し、何とか経常利益をあげなければならない。
もし、これができなければ元本返済どころか利息の返済も難しくなる...。

社長の頭の中は、日常の業務に加え、リスケをするか追加借入をするか、売上をどう増やすか経費をどう減らすかということがぐるぐる回っているような状況だったのではないかと思います。

このような状況下で、弊社がコンサルティングを行うことになり、まず、資金繰りを安定させるために、キャッシュアウトを減らす、すなわち経費の削減と元本返済の据え置きに取り組み始めました。
しかし、メインバンクである地銀は...。

このような取り組みは、「クライアント向け非公開勉強会:一般公開」として、
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CASE5

黒字企業の実現と事業承継

I社

業種:衣料品小売業

売上高:2億円

借入金額:1億5千万円

個人所有不動産:自宅(メインバンクが根抵当を設定)

経営は実質的にほぼ毎年赤字で、資金繰りは苦しい状況にあり、自宅も担保に取られ、将来に向けてのビジョンも策もない中で、弊社のセミナーに参加。
個別相談後、コンサルティングを開始。

社内で算出している店舗ごとの利益数値を基に、閉鎖店舗と継続店舗を選別。
閉鎖店舗は速やかに閉鎖し、継続店舗に社員を異動し選択と集中戦略を実行。

税理士からの指導が不十分で経理体制が確立されていないことから、弊社から税理士を紹介し、経理体制との確立と店舗別採算性管理を実施。

小売業で赤字ということもあり、社員教育に十分な時間やお金をかけることができないなか、社長は社員に対して「なぜ、こういうことがわからないのか」と。
社員は、「自分たちは自分たちなりに一生懸命やっている」と気持ちから、会社としての一体感が生まれない状態に。

会社を黒字にし、その黒字を圧倒的にするには社員を巻き込むことが不可欠との考えから...。

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CASE6

黒字と事業継続への執念

G社

業種:婦人服小売、卸売販売

売上高:6億円

借入金額:2億円

個人所有不動産:貸店舗、貸家、倉庫、自宅

連帯保証人:社長、会長

売上は上昇傾向にあったが、主力店舗と同エリアに外資系のファストファッションが続々とオープンしたことにより売上が急減。

また、FC店舗の撤退も売上を減少させる要因となった。
さら、円安による輸入仕入原価アップによって限界利益率が減少。
このような中で弊社がコンサルティングをスタート。
まず、足下の資金繰りを改善するために、各金融機関へ元本据置要請を行い、各行応諾。

次に、赤字経営から黒字経営に変革するために、

  1. 不採算事業を明確にし、撤退を進める。
  2. 同時に、経費を最小にするための計画実績管理によって、経費を大幅に削減する。
  3. その後、部門別採算性の仕組みを導入し、部門利益を最大にする。
  4. 担保不動産の売却することで借入債務を圧縮する。
  5. 最後に、現取引金融機関だけでなく、新たな金融機関との取引を開始し、リスケから脱出する。

ということを進めると決め、取り組みをスタート。
また、これらを進める上で経理体制の確立と速やかに結果数値が出すことが求められることから、顧問税理士も弊社から紹介し税理士を変更。
しかし、・・・・

このような取り組みは、「クライアント向け非公開勉強会:一般公開」として、
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