事例詳細|コンサルティング事例

黒字と事業継続への執念

黒字

G社

業種
婦人服小売、卸売販売
売上高
6億円
所有不動産
個人-貸店舗・貸家・倉庫・自宅
借入金額
2億円
連帯保証人
社長、会長

売上は上昇傾向にあったが、主力店舗と同エリアに外資系のファストファッションが続々とオープンしたことにより売上が急減。
また、FC店舗の撤退も売上を減少させる要因となった。
さらに、円安による輸入仕入原価アップによって限界利益率が減少。
このような中で弊社がコンサルティングをスタート。
 

まず、足下の資金繰りを改善するために、各金融機関へ元本据置要請を行い、各行応諾。

次に、赤字経営から黒字経営に変革するために、
 ①不採算事業を明確にし、撤退を進める。
 ②同時に、経費を最小にするための計画実績管理によって、経費を大幅に削減する。
 ③その後、部門別採算性の仕組みを導入し、部門利益を最大にする。
 ④担保不動産の売却することで借入債務を圧縮する。
 ⑤最後に、現取引金融機関だけでなく、新たな金融機関との取引を開始し、リスケから脱出する。
ということを進めると決め、取り組みをスタート。

また、これらを進める上で経理体制の確立と速やかに結果数値が出すことが求められることから、顧問税理士も弊社から紹介し税理士を変更。
 

しかし、ことは思うように進まず。
 

会長と社長との思惑の違いや危機感の差から、取り組みスピードや各施策の重要度の認識に違いが生じ、変革が頓挫。しばらくの時間をおいて会長が退任し、ようやく社長が経営改善を進めることができるようになり、改めて改革に着手。

 

部門別採算の数値が算出できるようになって、小売部門が利益面においても資金繰り面においても足を引っ張っていることが明確になり、小売部門の撤退を検討。
何度かの検討とシミュレーションを重ね、撤退を決断。
順次、実行し、小売部門が撤退した時点で、シミュレーション通り月次の営業利益がプラスに転じる。
営業利益がプラスになることで、資金繰りも徐々に改善。
小売部門がなくなったことで売上規模は縮小されたが、在庫や経費が減少したことがプラス効果を生みだした。

 

また、小売撤退による成果だけでなく、卸部門、本社部門においても、経費最小戦略を着実に実行し直近においても経費は過去最小。
経費最小に終わりがないことを社長も確信。
黒字を生みだす仕組みが社内に定着し、社長だけでなく社員においても意識の改革が見られるようになってきた。
会長所有の担保不動産売却による借入圧縮も少しずつではあるが進んでおり、借入残高も減少。

平成27年度中に、租税滞納をゼロにし、その翌年には売上最大戦略と経費最小戦略で経常利益率10%を超える会社を目指す。