利益を生み出すための方法を見つける、そして、黒字にするための方法を見つける

利益を生み出すための方法を見つける。
黒字になるための方法を見つける。

実はそれほど難しいことではありません。

しかし、間違った考え方で作られた資料でいくら検討しても、確実に利益を生み出し、黒字になる方法を見つけることはできないのです。

私の書籍で、ある会社が、ある事業再生コンサルタントから間違った資料を使った指導を受けて大変な窮地に陥ってしまった事例をあげています。
興味のある方は、是非読んでみてください
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ここでは、
  ■利益を増やす方法を見つける
  ■黒字になる方法を見つける
ためのポイントをご紹介しておきたいと思います。

損益計算書では小学生が考える方法しか見つけられない

経営者が利益を増やしたいと思ったときに見る資料はなんでしょうか?
ほとんどの人が損益計算書、あるいはこれを加工した資料を活用すると思います。

損益計算書は、売上から原価を引き、販売管理費を引き、営業外収支を加えて引き、特別利益を加え特別損失を引き、法人税を引いて、税引後利益である当期利益を算出します。

要は、上から引き算で利益を算出しているのです。

この考え方で利益を増やそうとすれば,

①トップラインの売上を増やすか。
②引き算されている原価を削減するか。
③同じく、引き算されている販売管理費など経費を減らすか。

の3つしか方法はありません。

損益計算書は、小学生のときに習った引き算だけでできています。

これで利益が増えるときもあるかも知れません。
経営において対策を立て取り組んでいく場合、「増える場合もある」ということではなく、常に高い確率で「増える」とならなければ、利益とお金を増やそうとする取り組みが、逆にお金を使い、貴重な時間も使ってしまうことになってしまいます。

では、高い確率で利益が出る方法を見つけるには、損益計算書ではなく、どのような資料を使えば見つけることができるのでしょうか。
それは、損益計算書の科目をさらに分解した最小の要素で考えなければなりません。

単価×数量×頻度

損益計算書の中の一番上にあるものは「売上」です。
損益計算書のスタートにある売上を分解し、その分解した「要素」の変化によって利益は大きく変わります。

その「要素」とは、単価、数量、頻度の3つです。

売上=単価×数量×頻度

ということです。

この3つの中で損益計算書の売上と直接的にリンクするのは、「単価」と「数量」の2つです。
そうして、この2つはあなたが思っている以上に大きな影響を利益に与えます。
それは、売上が伸びても利益が減るというくらい大きな影響を与えるのです。

その詳しいことはこちら

この単価と数量が考慮された利益表を使うことで、確実にかつ最大の利益を生み出す方法を見つけることができるようになります。

その利益が最大化する方法の見つけ方は、

・会社全体だけでなく、得意先別や商品別など、セグメントした利益表を作成する
・得意先別や商品別それぞれの利益表を使って、単価を上げた場合、数量を伸ばした場合など、最も利益が多くなるようにシミュレーションを行う。

というたった2つです。
これは、よくある得意先別や商品別の粗利表のようなものではありません。
得意先別、商品別に販売単価と数量が表された損益の表です、

この単価と数量が考慮された損益とは・・・。

申し訳ありませんが、ホームページでは公開していません。
私たち経営コンサルタントにとって、クライアントに提供する商品の一つは「フォーマット」です。
フォーマットには、それ自体にとても大事な考え方や成果を生み出すマジックが隠されています。
このような理由から、このフォーマットはここでは公開していません。

黒字メソッド実践会では、利益を生み出すための手法やフォーマットを公開し、その実践について指導を行っています。
あるいは、私の書籍でも一例を載せています。

書籍はこちら

共通費に対する考えかた

もう一つ、大事なことがあります。
それは、共通費といわれる間接経費をどう考えるかということです。

ここでいう間接費は、事務部門や管理部門の人件費や会社全体にかかっているリース料、通信料、賃借料などのことです。

例えば、部門や得意先、商品別にどれだけ利益を稼いでいるかを見たいとき、多くは次のような表を作成すると思います。

(表1)

この表では、先ほどの間接費を共通費として各得意先に配賦し各得意先別の利益を算出しています。

この表を見た各得意先の営業担当者はどう思うでしょうか。
「おれたちが事務部門を食べさせてあげているのか。本当は黒字なのに。事務部門がいるから赤字なんじゃないか。おれたちに売上を伸ばせという前に、事務部門の経費を減らせばいいんじゃないか」

実は、このような発言は言うか言わないかは別として、このような表を使っている会社の社員の多くは同じように思っているのです。
なぜ、私がこう言い切れるか。

それは、私自身が、過去のクライアントでこういうことを経験してきたからです。

これでは会社のベクトルはバラバラになってしまい、改善の取り組みもなかなか進みません。

問題は他にもあります。

これだけしか情報がないとして、会社全体の赤字を黒字化する方法を優先順位で並べると、
  ①A、Cの赤字を黒字化、あるいは赤字幅を少なくする
  ②BでACの赤字分をカバーすることを目指す
  ③共通費を減らす
  ④赤字得意先との取引を減らす、やめる
となります。

これらの方法は正しいのでしょうか?
これらの優先順位は正しいのでしょうか?

①②③の方法は妥当ですが、④「赤字得意先との取引を減らす、やめる」というのは、この表では判断ができません。
それは、この表の一番下にある利益は正しいと言えないからです。
得意先別や商品別の利益を算出するのに共通費を配賦する必要はありません。
配賦することで、それぞれの利益が正しく把握することができなくなってしまいます。

会計の考え方では配賦するというのがよく言われますが、経営は会計ではありません。
経営で活用する資料は、会計的に数値を計算するのではなく、「正しく意思決定をするため」「正しい判断をするため」に作られなければなりません。

先ほどの表を経営で活用できるようにしたのが次の表です。

(表2)

この表では先ほどの表とは違って、全ての得意先は一転して黒字になります。
赤字であるACも利益を生み出しており、これをやめることで、会社全体の貢献利益はさらに減少し、赤字は今以上に増加してしまいます。

最初の表では、共通費が各得意先に配賦されていることで、一見、ACをやめれば黒字になると思ってしまいますが、共通費は各得意先の売上と紐付いていない経費ですから、ACをやめても0にはなりません。
利益が出ていても意味がないということがおわかりいただけると思います。

会社の赤字を黒字化する取り組みとして、先ほど下のように書きましたが、この中の④は方法としては役に立たないことがわかりました。
では、残る①②③はどうでしょうか。

  ①A、Cの赤字を黒字化、あるいは赤字幅を少なくする
  ②BでACの赤字分をカバーすることを目指す
  ③共通費を減らす
  ④赤字得意先との取引を減らす、やめる

A、B、C、全ての得意先が黒字だったとうことから、微妙に担当者の意識も取り組みかたも変わるはずです。
また、優先順位も変わってしまいます。
この表だけで優先順位を付けるのは適当ではありません。

表2から導き出される黒字化に向けての方法は、
  ①A,B,C、全ての得意先で利益の上積み策を検討する。
  ②得意先配賦できない経費について、全て洗い出し削減を検討する。
ということになります。

方法がこれだけ変われば、担当者の取り組む意識も変わることを想像してみてください。
正しい資料で意思決定、判断をするということがどれだけ重要かをご理解いただけたかと思います。

ちなみに、先ほどの
  ①A,B,C、全ての得意先で利益の上積み策を検討する。
の具体策は言うまでもなく、得意先別に販売している商品別の単価と数量を分析し、商品別の単品の限界利益を算出し、これを伸ばすためにどういう方法があるかを検討することです。

②得意先配賦できない経費について、全て洗い出し削減を検討する。
この経費の削減の方法は、私の書籍にも書いていますが、勘定科目から削減を検討したところで人件費などを削減しない限りはそれほど大した削減にもなりませんし、経費の削減による組織に対するマイナス影響も多く出ることもあります。

「経費の削減は業務の改善と紐付ける」

実際に、自社で利益を増やし、黒字化するためにはどういう資料を使えば良いのかということにつきましては、個別相談をご活用ください。
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なお、個別相談の枠には限りがありますので、お早めに申し込みください。

また、これらを網羅した黒字メソッド実践会を開催しています。
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